HERAUSFORDERUNG

Im Jahr 2013 leitete Staples, ein internationaler Anbieter von Bürobedarf, eine umfassende Neuausrichtung seines Europageschäfts ein. Die enormen Veränderungen, zu denen zahlreiche Entlassungen und der Neuzuschnitt von Aufgaben und Zuständigkeiten gehörten, setzten die Mitarbeiter von Staples Europe unter großen Druck.

Das führte zu großen Spannungen innerhalb des Unternehmens – Spannungen, die der Präsident von Staples Europe, John Wilson, als „einen Zustand virtueller Kriegsführung“ zwischen den Unternehmensbereichen und Standorten bezeichnete. Laut Wilson hatten sich „die Beziehungen so weit verschlechtert, dass praktisch nichts mehr erledigt wurde.“

Mit der Erkenntnis, dass der sorgfältig ausgearbeitete Plan für die Umstrukturierung offenbar keine Chance hatte, in einem solchen Umfeld erfolgreich umgesetzt zu werden, wandte sich Staples mit der Bitte um Hilfe an Arbinger.

LÖSUNG

Arbinger führte im Zeitraum von Juni 2013 bis Januar 2015 alle drei bis sechs Monate maßgeschneiderte Workshops mit den oberen Führungsebenen von Staples Europe durch. Jede dieser Arbeitseinheiten wurde für eine bestimmte Phase der Unternehmens-Transformation konzipiert und sollte den Führungskräften diejenigen Instrumente an die Hand geben, mit denen sie die konkreten Probleme der jeweiligen Phase erfolgreich angehen konnten. Dadurch war Staples in der Lage, den Restrukturierungsplan wesentlich kollaborativer und effizienter umzusetzen.

Dazu sagte Wilson: „Anstatt uns länger gegenseitig die Schuld zuzuschieben, fragten wir uns nun, wie wir uns gegenseitig helfen konnten. Allein diese einfache Veränderung unseres Mindsets hatte einen riesigen Einfluss auf die Qualität der Kommunikation und des gegenseitigen Verstehens sowie auf unsere Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und Standorten.“